ERP实施过程中的成本管理问题的论文,谈医院成本管理问题与方法的论文

1、ERP实施过程中的成本管理问题的论文

[摘要] erp系统的实施为成本管理工作提供了广阔的前景，使成本管理工作从管理环境、管理模式、成本信息等各个方面发生了全新的变化，但系统实施的过程却充满了风险和挑战：物料清单、标准成本、工序成本、新旧成本数据衔接等问题必须进行统筹规划，合理解决，也是erp条件下成本管理工作所要面对的首要问题。

[关键词] erp 实施 成本管理

一、erp简介

企业资源计划 (简称erp)产生于20世纪90年代初，是一种建立在信息技术基础上，全面集成企业的所有资源信

息，为企业提供决策、计划、控制,以及业绩评估的全面而系统的管理平台。

二、erp条件下与传统成本管理的差异

1.成本管理条件的影响

erp条件下，信息技术是整个管理平台的基础，大量的业务流程管理依赖信息技术得以实现，经营者所需的各类管理数据通过相关的管理模块取得，例如：物流管理模块为其提供采购、库存、销售方面的信息；财务管理模块提供应收应付、资金、财税等方面的信息、决策信息模块提供企业经营分析、往来分析数据。在传统的成本核算中，成本核算所需的原始数据在准确性和及时性上难以满足核算需要，使得成本信息的质量难以保证；另一方面成本核算的间隔期长，内容单一，对短期内的成本波动缺乏敏感性，也无法为产品成本变动提供全面而有力因素分析。

2.成本管理模式的变化

erp 系统强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，相同的管理模式也体现在成本管理中，与传统的成本管理相比，它采用了更加全面的成本管理模式。erp系统成本管理主要包括成本预测、决策、计划、核算、控制、分析及考核等内容，成本体系也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务。在erp条件下，经济业务发生的同时，资金流动的信息就能随即准确地反映到业务相关部门，从而真正实现了对成本的实时、全面管理。

3.成本信息的扩展

erp条件下成本信息的广度和深度都得到了进一步的提升。在传统的成本管理模式下，企业的成本管理的范围往往被局限于部门或产品，成本信息在数量上、种类上相当有限。在erp条件下，成本概念跨越了生产、产品，注重对企业、对产品的全过程、全方位、整个生命周期的成本控制与管理。erp的信息集成技术也解决了企业财务与非财务信息分离及滞后状况，使成本信息的实时性、完整性和有用性得以实现，能够满足全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的成本报告体系，实现了成本信息披露的多元化。

三、erp实施过程中的成本衔接问题

在erp的实施过程中，传统成本计算模式与erp条件下的成本计算模式二者之间的衔接是整个erp项目实施成功与否的关键。在实施过程中应注意以下问题：

1.物料清单的稳定性

erp系统在生产管理中使用物料清单，即按照物料清单所规定的物料之间的层次关系和制造过程，从产品结构的最底层次开始，从低层向高层累加展开计算，结合零件各自的采购或生产提前期组织生产，以此来最大限度地缩短生产周期，减少在制品，节约流动资金。在项目实施的过程中，若产品的bom不稳定，既加大了erp基础数据输入的难度，影响数据的稳定性，同时也必然导致产品的成本动荡不定，对产品成本的变化情况也难以进行分析。因此，产品的改进、bom的更改应当阶段化、程序化，形成严格的审核制度。在技术上，可以设置不同版本，在满足成本计算的连贯性的同时，也可以满足产品更新的需要。

2.标准成本的制定

目前，大多数erp系统的成本核算采用标准成本制度。标准成本是在正常生产条件下的平均先进成本，相当于人们常说的计划成本或目标成本，是经营的目标和评价尺度。通过制定标准成本，可以进行生产计划的编制、结合实际成本对照进行成本控制。传统的成本计算体系中成本核算一般采用制造成本法来计算收益和纳税。但是制造成本法中间接制造费用和期间费用不再进一步区分为变动费用和固定费用，也不能直接应用于成本预测和成本决策。因此，在erp成本模块实施过程中，标准成本的概念必须定义明确、结构清晰，并且要充分考虑标准成本内涵与原有成本体系的关联性与可比性。

3.成本管理模块的个性化

erp系统的成本管理模块包括成本计划、产品成本计算、成本分析、成本报告等几个部分，在设计成本管理模块时，应充分考虑成本管理的要求、生产工序的特点，结合成本中心的规模，将有关成本发生记录到相关的成本中心分别核算，或者分批传结转到成本模块及获利分析模块中心进行处理，通过详细设定成本归集过程、实施工序成本控制，使成本核算从粗放型转向精确型，及时准确地反映产品在生产制造过程中的各项消耗，促进车间生产计划管理的规范化运作。

4.注重成本衔接的过程控制

在新系统实施的过程中要注意两个问题：一是新旧系统的并行问题。在新系统未正式启用之前必须确定合理的并行期间、并行方式等；二是实施差异分析、进行成本跟踪。在两套系统并行数据的基础上，加强成本差异分析，使新旧系统在成本预算、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等方面紧密相连，有据可查，最大程度地避免erp实施过程中新旧系统成本断层的形成。

四、结论

综上所述，erp系统的实施在为成本管理开辟广阔的前景的同时也使企业面临着前所未有的挑战，企业需要根据管理要求和生产特点重组成本管理方式，根据业务流程重整成本核算流程，同时，必须重视erp实施中的过程控制，才能顺利实现利用erp系统提高成本管理水平和管理效率的目标。

参考文献:

[1]朱雪珍:erp系统下的成本管理模式[j].中国管理信息化，2006～12

[2]郑宽明何宁:企业资源计划——理论·实践[m].科学出版社，2004

[3]胡国金.erp 环境下标准工序成本计算方法研究[j].中国管理信息化，2007～8

[4]何日胜:erp环境下的成本实时监控系统[j].财会通讯（理财版），2007～7

2、谈医院成本管理问题与方法的论文

一、目前医院成本管理当中存在的问题

虽然医院认识到成本管理的重要性,也一直在强调医院的成本管理,但是在实际的成本控制管理操作中,因为各种主观或者客观的原因,导致许多管理上的问题存在,这些问题在医院的经营运行中逐渐暴露出来,对医院的管理和发展产生了消极的影响。目前医院成本管理当中存在的问题主要有:1.没有一个完善的成本管理体系医院的成本管理不同于其他企业的成本管理,它不是一味的只追求降低成本,成本管理在降低成本上是有一定的限度的。医院的成本管理对相关的技术领域的渗透性很强,成本核算的相关经济上的指标不是医院运行唯一要考虑的内容,而要全面的考虑医院的医疗服务的技术等问题。所以,医院的成本管理情况就比较复杂, 而现实的情况是医院仍尚未形成一个完善的、科学的成本控制管理体系。医院引进企业经营管理的理论经验相对来说要晚一些,它自身的性质又决定了医院的成本管理不可能照搬其他国家或者其他行业的经验。没有现成的成本管理体系可以借用,并且我国在制度上也无相关的明确规定,那么对医院成本的管理多是各家医院根据自身对成本控制的理解,依据医院的具体情况而制定的。这样制定的的成本管理规则和成本核算方法具有很大程度上的主观性和随意性,这样的毫无科学性的管理也必然会导致成本管理出现问题。2.对成本的实际监管不到位在目前医院的成本管理模式中,仍然广泛地实行一个领导主管的管理方式,这是一种传统的财务管理制度,有利于医院的相关领导直接掌控医院的全局,明确医院管理各级人员的责任,是一种比较有效的管理策略。但是在实际的操作中,这种管理方法存在着领导决策中成本预算与预算控制之间的矛盾,并且难以监管。医院在日常的运行经营当中,在领导签字批准执行的预算之外,可能还会出现临时突然增加的成本项目,而这些项目又是必须的。而这些突然增加的项目支出,很难有一个成熟而严谨的考量研究,是由相关管理者直接批准的。对成本的控制要求各项成本支出都要十分的严谨和细密,但是这种管理方法很难做到这一点,既缺乏监管又导致了成本控制无法取得实效。3.管理人员的素质有待提高医院在市场经济的条件之下角色发生了变化,而医院的管理者在意识上还没有完全的转变过来。在市场已经成为医院成本管理重要的考量方向以后,成本管理就变得举足轻重。但是目前部分医院的管理人员的成本意识十分的淡薄,不具备相关的成本管理的理念, 仍停留在把成本管理简单地看做医院财务的处理,看做一项独立的财会核算工作。这种对成本管理的简单认识和认识不到位,直接导致了医院的成本管理与市场经济直接形成了一个脱节,弱化了成本管理对医院经营的作用,对医院的发展不利。由于各方面的原因,在医院的管理者眼中重医疗技术而相对来说轻成本管理,导致了成本管理的人员没有向医疗服务人员那样具有严格的筛选程序。很多管理人员缺乏相关财务和成本方面的管理知识,而只是由财会人员代为管理,缺少对成本管理的全局眼光,所以,成本管理要有成效必须提高管理人员的素质。4.成本管理的基础性工作做得不好一提到成本管理就会联想到资金的核算,在医院的成本管理上也是这样,比较重视经费的管理,而对医疗服务当中耗费的物资的核算没有引起足够的重视。成本管理不只是采购、资金,还有提供医疗卫生服务过程中消耗的物资、人力等资源。目前医院的成本管理当中对实物资源这一块的管理比较分散,一些管理医疗设备的部门虽然有相关的核算体系,但是却难以发挥作用,对医院的固定资产和其他的物资设备存在管理缺失。这种情况在医院成本管理当中普遍存在,直接导致成本管理难以达到理论上的逐级核算,得出的成本管理数据也不具有可信度, 难以为医院的决策提供可靠的建议依据。

二、提高医院成本管理水平的策略

医院成本管理存在的不足与缺陷会给医院的经营发展带来不利的影响,医院要在竞争激烈的现代市场中占有一席之地,就要针对这些问题,积极地采取相关的策略措施,提高成本管理水平,为患者提供优质、高效、低耗服务的同时,保证自身的稳定发展。具体的措施有:1.建立健全的成本管理体系现代医院成本的控制管理应该是一个涉及多方面的全过程的管理,所以应该有一套科学的管理方法,建立一个完善的成本管理体系。健全、完善的成本管理体系主要包括四个方面:首先要有一个专门的成本管理部门以及明确部门内各级的责任义务;其次要明确成本管理的范围、对象、原则以及方法;第三要有针对临时性事件产生成本的管理预案;最后要规定具体的成本核算的标准以及相关的奖惩制度等等。在完备的成本管理制度之上,对医院运营过程中的设备采购、药品采购、器材消耗等,在价位、质量、品种的选择上都有一个控制管理,在执行决议之前要有一个全面而深入的考量,真正做到按程序办事,提高成本管理的水平。2.加强财务监管医院成本管理取得的效果如何,还需要相关的财务报表来体现,所以在成本管理的过程当中要认真仔细的对财务数据进行分析研究,加强对财务工作的监督与管理。在这个基础上,将财务数据反映的信息挖掘出来,医院决策人员根据这些数据提供的信息做出正确的决策,对不合适的行为做出及时的调整,这是成本管理的预期目标之一。除此之外,财务数据还可以反映出医院成本管理工作中可能会出现的漏洞,这些漏洞会影响成本管理的财务核算数据,进而影响医院的决策。3.做好成本管理前的预算工作预算,是对医院运营中可能产生成本的一个事先评估,是成本管理工作有效而必要的准备和基础。成本管理之所以没有达到预期目标,取得预期的效果,一个很重要的原因就是对预算工作做得不到位,没有全面的考虑到成本产生的环节和突发事件产生成本的可能性。在医院的运营过程中不可避免的会出现一些突发性事件,如果没有预见性的事前成本管理方案,那就很难达到成本控制的目的。预算的另外一个目的就是定一个成本目标,让医院的工作在这个成本目标范围内进行,从而对相关的工作进行监督。发现某个部门的工作有超出预算标准的情况及时纠正。本月的预算以及实际成本情况可以参照上月的情况,二者对比分析结果,又可以对以后的预算具有指导意义,从而达到最终制定出一个与医院实际相符的成本预算方案目的。4.增强成本管理的意识医院的成本管理是一个全过程、全方位的管理,这就要求医院的所有人员都应该参与到成本管理的工作当中来。强化成本管理的意识,提高对成本管理的认知。医院的成本管理不只是管理部门的工作、财会部门的工作,而是与医院的全部工作人员紧密关联的工作。在市场经济的条件下,医院成本管理要在保证医疗服务质量的基础上,以市场为导向,采用先进的如作业成本法等管理理念,降低医疗服务的成本,提高医院的经济效益。让医院的所以工作人员都意识到成本管理和他们息息相关,才能提高成本管理的效益,促进医院的发展。

三、总结

随着市场经济的深入发展,对现代医院来说,采取措施解决成本管理当中存在的问题,提高医院的经济效益,才能取得患者和医院的双赢,才能在激烈的市场竞争当中持续稳定的发展。成本控制需要一个健全的体系,需要医院全体工作人员的参与,在这个基础上,采用科学合理的具体控制方法,才能使成本管理取得实效。

3、酒店成本管理问题浅析的论文

一、我国酒店管理论文成本管理存在的问题。

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用 在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

（六）重视新技术运用，降低能源成本。

高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。

4、工程管理过程中的成本控制的论文

建筑工程中的成本控制，也即对所发生的一切工程环节中的开支与花费的成本进行控制，以期建筑工程能够顺畅、有利地进行。成本管理是项目管理中的一项重要内容，也是现代建筑企业管理中的必要环节之一。广义来讲，工程成本包含很多相关的内容，工程的材料成本、人员成本、器械与设施成本、以及管理成本等都是工程管理的内容，通过对这些内容的管控，囊括了整个工程顺利进行中的各项方面，可以有效地避免施工过程中的大手大脚与盲目消费，避免以牺牲工程质量来换取成本优势，只有合理地规划与控制工程成本，才能有效地保证工程的科学、合理地完成。

1在现有的工程成本管理中，以下几个因素导致了成本管理不能有效进行

1.1成本控制的监督力度不够

工程监管与成本控制人员的自身素质缺失，工程管理人员的领导不到位，各监管范围的责任感的模糊，导致工程管控工作整体受到影响。成本预算不能如实上报与反映，施工过程中的各项成本管控不到位，工程进行过程中的各项材料与施工费用超出事前控制，各环节缺乏相关的统筹与督导，最终导致工程管理中成本控制的不能有效进行。一个有效的成本管控体系关乎工程施工过程中的每一个人员，管理者包括每一个普通员工都应该建立成本控制的意识。

1.2成本控制的管理制度不完善

成本管理与控制是保障工程如期顺利完成的重要手段，也是保障工程质量的有效方法。在现代建筑企业的成本管理方面，清晰、明确、条理、完善的一套成本管理制度是每项工程得以顺利竣工移交的前提。管理制度的不完善，会增加各个施工环节的不可控因子的发生概率，无形中加大施工成本，打乱了工程事前控制的成本计划，拖延整个工期的完成。成本管理人员的不完善与制度的不完善，共同影响了整个工程的成本预算，加剧了工程成本的消耗。

1.3不可控期因素的出现超出控制

机会垂青有准备之人，而不可控因素往往光临每个不做足前期预备之人。工程管理也一样。完备而细致的准备阶段的成本计划表，将各种可能的突发善都一一备案，并施予相关的工程备选方案，将有力地避免不可控突发因素的发生，使各部门施工人员即使在面临突发的变动时，也能胡条不有紊地按照原计划进行。而一旦成本管理里对不可控因素的预估不足，将会增加一定的成本风险，影响整个工程的进度计划。

2针对以上可能出现的管控风险，我们在工程开展的各个环节对成本进行有效的管理

2.1有效组织人工管理，降低人工成本

工程施工与管理中的各项人员要择优选择，打造一支高素质、高技能、高作风的劳动团队，科学合理地配置人员管理，使人尽其能，人尽其用，各项人员得到优秀的管理与配置。在施工过程中，要做好各部门间，各工种间的衔接与管理，严格管理好人员的考核计量方法，保证人员成本的公平性与合理性。要实施一定的奖惩制度，激发起各人员的工作积极性，使单位时间内的个人劳动成果达到最高，保证整个工程的成本控制在合理的可预期范围。

2.2管理施工材料，控制材料与设备成本

施工材料与设备在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采购、选择对整个工程的成本控制有重要作用，要从材料源头上着手，选择最具性价比的材料与设备，严格所控好材料与设备的质量与验收，做好材料的盘点与核算。凡是工程中涉及的所有设备均要纳入成本管控的范围内，对设备的每一项支出与消耗均要有所记录与监控，切实将实际发生的各项材料与设备限制在可控制的范围内。原料操作人员在工程施工中的相关环节要自觉做好本职工作，严格自律自身岗位职责，使工程中的整体材料与设备成本控制在科学、合理的范围之内。

2.3优化工程设计，加强施工成本控制

建筑企业家从竞标开始，要从源头上对工程的工艺设备，架构与结构进行合理的设计与规划，结合企业现有的技术水、设备水平与施工能力，修改与完善施工前可能的工程组织架构，采用合理、经济、科学的施工方案，以控制整个工作的成本范围。只有充分考虑了工程的施工方案与各项可能的影响因素，才能制定也最合理科学的成本方案，才能对后期的操作与施工产生指导和统筹作用。

2.4建立健全权责清晰的成本管理制度

制度的建立不仅是成本控制人员的责任，更是每个工程管理人员的责任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部门与管理人员的共同参与和维护。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，实行具体的施工活动责任制，具体个人要对施工过程中的质量、成本、进度进行现场负责；要将工程成本制度中的每一项任务都分工明确，以保证权责清晰，使每个工程管理人员都建立成本控制的意识，每个工程施工人员都做到成本控制，精打细算。

3总论

工程管理成本控制是一项阶段性、综合性的系统工程，需要各方面的人力、物力、各相关因素的相互配合与协调合作，只有工程监管人员的事先统筹，合理预算，与施工人员、材料设备的精细执行，才能保证成本控制的有效进行，杜绝各种违规成本与消耗成本的出现，避免突发事故的成本管控，使整个工程能够如期、顺利地进行。具体企业根据自身企业特征与优势的不同，展开实际的操作与实践，要不断地进行探索与研究，最终才能保证企业一步步向前发展和提高。