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2023-02-08 03:091.求《日本企业文化特点及启示》论文~急~
日本企业文化 日本企业文化的5条潜规则 世事如棋，上世纪80年代日元经济横扫全球之际，日本企业获得广泛的赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。
可当日本经济陷入失落的十年之时，日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。然而迄今为止，在财富500强排行榜中，日本企业比比皆是；在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到著名日本企业的影子。
与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。
潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。
中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。
虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。
因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。 潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。
这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。
在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。
木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。 潜规则三，用人不疑，疑人不用。
新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。
通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。
这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。 潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。
按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。
推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。
正所谓魔鬼在细节中。 潜规则五，女性依然难以受到重用。
在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。
在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。
因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎？ /q?word=%C8%D5%B1%BE%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF&ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10。
2.一片关于中日企业文化比较的论文
2 中日企业文化的比较分析日本文化深受中国传统文化的影响。
“和”的观念，渊源于中国儒学伦理，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。2.1 中日企业理念的比较2.1.1 日本企业的灵性主义灵性主义是在强调价值观、经营信念的确立和驱动下，灵活地、随情顺势地完成企业的经营和管理过程，从而面对复杂的、多变的企业状况及出现的问题，得以选择正确的认识角度和最佳的处理方法。
日本企业不是以目标管理法、成本利润分析法等理性工具作为管理基础，而是将企业的价值观念及其信念作为经营管理的基石，再由此推导出具体的经营管理规则、目标和方法，以适应不断变化的情况，从而表现出其经营哲学的“灵性主义”特色。2.1.2 中国企业的关系主义中国企业管理的哲学基础，直接渊源于传统文化。
从管理观念来看，中国人认为“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。大学之道在明明德是为教化至善的理念，确立了以“重生”为特征的人本位。
人与人之间强调“伦理人”与“社会人”，“伦理”为“天道”，人与人之间的和合关系，即共存共荣、同舟共济。管理管的是理，是“灵性”，是通过管“理”服人，以己推人。
所以，中国人强调管理中的教化功能，即“晓之以理，明之以道”。从管理目标来看，中国人强调致中和、求稳定和求发展，在必然中求自由，提倡君子固而不比、致公无私、和而不流、中立不倚、知仁达义。
其表现是：仕居其位，人尽其才，无尽其力，安居乐业，顺理理通，和谐安定。所以，中国企业多强调以群体大目标融入个人小目标、人心的稳定和生产的常规化运转，然后才是企业的发展，个人的自我实现。
从管理对象来看，中国注重对人的管理，强调人事共有一理、情理相融、同舟共济、礼仪为先，从而达到合理、合情、合法。所以，与西方的规格化、标准化、独立化管理特征相比，中国企业更常运用思想政治工作来启发人的内心道德自觉，以发挥组织的群体影响。
与日本企业的灵性主义相比，中国企业并不完全表现为那种随情顺势的灵性态度，而是强调以理通情，理在情中，反对缺乏灵魂式的变动不居。变的灵活态度应以理为髓，以理为导，强调的是万变不离其宗、以不变应万变的哲学方式。
2.2 中日企业价值观的比较2.2.1 日本企业具有团队意识1975年，日本丰田公司收到员工创造发明设想的建议达38.1万件，采用率为83%，为此支付奖金3.3亿日元，而当年仅制造部门的收益就达160亿日元。松下电器公司2 100名员工一年内提出创造发明设想28万项。
这些数据表明了日本企业员工的创新意识和创新能力，也表明了企业员工强烈的团队主义意识和作风。团队主义的基本特点既要求企业在经营管理中充分发挥“团队”的整体效能，又要保持“团队”内部的“和”以及维护和发展整个团队的利益。
日本人的“团队意识”是个人在加入特定的集团为存在前提的；个人与集团（团体）的关系几乎维系终身；集团（团队）成员之间没有硬性的“契约”，义务和责任具有弹性。所以，日本企业员工常称自己所在的工作单位是“家里的公司”，在公司供职的时候也表现出很强的责任心和献身精神。
2.2.2 中国企业具有集体主义意识我国企业，从价值观要素来分析，无疑表现为集体主义的价值取向。其特征为：（1）集体价值认同具有多重性，即个人对集体的认同是多重的。
小到非正式团体、班组和车间，大至分厂、总厂，乃至国家、社会，是同时作用于个人的价值认同的，这就使得人们既体会到团体利益高于个人利益，又使得归属、跟定意向很难聚焦和集中；（2）集体意识的形成是双向的，即企业员工一方面具体地归属于某一特定团体中，另一方面又受到理想化、更高层次集体目标的牵引。现实归属与理想追求是并生运作的；（3）员工对集团的向心力具有不完全性。
由于集团认同的多重性以及集体对个人的绝对优越化，我国企业职工对集体的向心力，一方面随着指向多重目标的过程中散射和弱化了；另一方面，一部分向心力又返归个人自身，形成了集团向心力的不完全性。与日本企业的集团意识相比，两者的不同点为：第一，日本企业的集团意识有着深刻的民族文化背景，这就是民族生存的危机感、拟家族关系、日本式的以“诚”“忠”为核心的义理等。
中国企业的集体主义其民族文化背景则不尽一致，传统文化中的“孝”、“礼”多表现为一种外在伦理规范，同时又强调一种“独立人格”，“忠”也是有条件的，“忠”的对象具有嬗变性。所以，日本的团队意识具有较彻底的内心认同与行为指向的一致性；中国的集体主义则表现为心理与行为的非完全重合。
第二，日本企业的集团意识是以普遍化的大家族关系为纽带的，团队精神具有相当的心理环境优势。例如，日本企业的非正式团体大都与工作目标同归趋，工作和生活领域的集团认同有机整合在一起。
中国企业的集体主义具有一定程度的血缘连带的特点，在企业中，一方面表现为对普遍的集体价值观的认同，另一方面又表现为一定程。
3.有关日本企业管理或是日本制造的论文
探析日本企业经营管理中的文化理念吉林化工学院经济管理学院 金艳红东北师范大学经济学院 高万东摘 要：日本的企业经营理念即是日本企业和经济高速发展的动力，同时作为管理学的成果受到各国学者的重视。
它与日本民族文化相结合，形成日本的企业文化，已经成为日本现代企业的一个显著标志。本文分析日本企业经营理念中重视质量与诚信、学习与创新、企业效益与社会效益结合等特点，及其对企业持续发展的重要意义，并结合我国实际状况探讨如何构建富有中国特色的企业文化。
关键词：经营理念 日本企业文化 诚信 创新意识 忧患意识中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)09(b)-074-02 日本企业将现代化的企业组织管理植根于儒家文化的基础之上，将东方温情的灵性“软件”与西方机械的理性“硬件”最佳配置，形成了一种宽严并济、刚柔兼备的管理文化。日本重视企业管理中的文化建设，重视对员工灌输企业的经营理念，重视科学管理，特别是注重文化与管理的嫁接。
1 日本企业文化中的“和”与“忠” “和”是日本企业管理中的行动指南，它是日本高效能团队精神的基础。受儒家文化的影响，日本的员工具有较强的合作精神和集体意识。
日本的企业管理者也特别重视这种意识的培养。在日本，虽然公司的工作压力很大，但仍有很多的饮酒会、恳谈会，不仅人人都会积极参加，而且每个人都很注意将自己融入集体中。
他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上。另外日本企业重视员工的忠诚，传统的“三大支柱”也是这一文化的体现。
虽有人提出“三大支柱”使日本企业老化，但即使是今天，日本社会中仍有很多大手公司将不主动裁员作为一个基本准则。很多日本人现在也仍然认为“终身雇佣制”使职工对企业产生忠诚意识，使日本企业拥有了一支世界上最忠心耿耿的职工队伍。
同时，职工在同一企业内长期就职，使管理者十分熟悉职工的情况，有利于协调劳资关系。在日本，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，甚至超过个人能力。
中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎职业经历越丰富个人能力就越强，在日本这却是职业生涯大忌。跳槽不是不可以，但在下一次应聘时一定要给出令人信服的理由。
因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。 2 在经营理念中的“诚”文化日本企业一向重视诚信的经营理念，强调通过优良的产品、周到的服务来回报和服务社会，从而赢得好评，延续企业的生命。
他们往往用厂歌、厂训等方式来表现这种经营理念，并时时刻刻向员工灌输，使之成为座右铭。在日本企业见学、考察，给人印象最深的是他们对产品质量一丝不苟的态度。
为了确保产品质量万无一失，工厂不惜重金购置多重检测设备，层层检控，每个工序都有工人层层检查把关，即使是简单的日用品的生产，标准之严格使人感到似乎是在生产一种高精密仪器。松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把每天所经营的商品看做是自己一手拉扯大的女儿，女儿的婆家就是顾客。
由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求很高。质量是企业的生命，质量也是一个民族的生命。
虽然日本对质量问题处理得非常严格，近年来还是出现了一系列的商品召回事件。有学者指出日本制造质量下滑的原因很大程度上要归咎于日本这一代的国内制造业从业者。
他们认为战后创造经济奇迹的上一代日本制造业从业者的确是真正的精英和创业者，是他们创造了“日本制造”的质量神话，而新一代日本制造业从业者已远不如上一代那么兢兢业业。此外，也有一些人把责任推到美国式的管理方法上，包括中止传统的“终生雇佣制”。
富士通就宣布不采用根据职工表现来定薪的制度，理由就是这种做法伤害了士气与团队合作精神。 3 日本企业的忧患意识与节约之道日本企业对忧患意识的渲染、灌输由来已久，有人说这是长期的自然条件形成的国民性格。
日本政府和社会各界经常向国民提出日本存在的危机，诸如资源匮乏论、生存危机论等，以激励国民奋发图强不甘落后的忧患意识。日本的忧患意识中存在不必要的过度抑郁及排外情结，这当然是不可取的。
但日本在“崛起”以及经济发展“好景气”时，往往少见热火朝天的宣传和大张旗鼓的自我颂扬，反而是愈加冷静、谨慎的自省与忧患，这无疑是值得我们借鉴的。日本企业非常重视资源的重复循环使用，积极实行废料垃圾的分类回收和再利用。
如NEC电器公司要求配套产品供应商按便于再利用的方式设计产品包装，同时在生产过程中科学计量、精确地进行能源分配。日本的汽车产品之所以能在国际市场上有着很强的竞争力，就在于它的生产成本和使用成本低，这不能不说也是日本民族的这种固有观念起了很大的作用。
进入21世纪，资源问题成为世界性的课题，这一方面没有被日本企业家遗漏。很多大公司在产品节能方面投入了大量财力物力，虽然投入增加了生产成本，但从长远看这也是市场竞争力的提高和软实力的增长。
纸张是印刷过程中最大的废料之一，每天所浪费的实在太多，而要解决这个问题的方法，最有。
4.日语毕业论文 日本企业文化
日本企业文化
日本の企业文化とは何か、と问われたときに、何と答えるべきなのだろうか。かつて、戦后の高度経済成长期には、日本企业といえば、企业と社员の関系はまるで家族であるかのようなつながりであり、制度上も就职すれば定年まで年功序列という仕组みの上で、安定した生活を送るということが、当たり前のように考えられてきた。また、欧米的な意味での个人主义が発达していなかった日本においては、集団的に仕事を遂行しようとする倾向が强く、日本企业では个人よりも职场単位で仕事が行われることが多かった。日本企业で职场内での「仕事の融通」が频繁に行われるのも、このためだとされる。年功序列という、个人の评価よりも年功が尊重されてきた仕组みにおいては、実は社员间に
不満も起こりやすいはずであるが、日本では「人の和」を重んじ、调和を保っていくことで、集団での仕事を円滑に行うことが当たり前とされてきた。戦后の経済复兴から、高度経済成长に至る过程においては、「所得倍増计画」（池田隼人元首相）などに见られるように、国民全体の生活を底上げすることが重要とされていた。そのため、现在の中国の成长のような、格差を生むいびつな成长ではなく、国民のほとんどが中流という国家を生み出すこととなったことは言うまでもない。しかし、バブル景気の到来と崩壊に伴い、胜ち组と负け组の差は明确となり、いまや、かつての终身雇用に基づく企业文化から欧米型の実力主义の世界へと日本社会もまた変貌を遂げつつある。采用体系も多様化し、大卒の新人を采用し、育てあげるのではなく、既に経験のある人材を中途采用することも当たり前になっている。当然に、かつてのような企业内での「和」を重んじる文化は鸣りを潜め、社内ですら竞争原理が働くことが少なくない。かつては、日本企业の职场は家庭と同じように、「职场共同体｣とも言えるような环境こそが特徴であったわけだが、その特徴は次第に薄れつつある。
さて、いま急速な経済成长の过程にあり、注目されている国の一つとして、ベトナムがある。ベトナムはアジア通货危机が起こる以前の90年代前半、一度、日本企业などによる投资ブームに沸いたことがある。その当时に进出した企业のうち、いまも事业を継続している味の素やロート制薬などの企业もあるが、この时はベトナムの投资环境の未整备状态が灾いし、タイなど周辺国での通货危机も相まって、多くの企业が撤退するという事态に陥った。しかし、21世纪に入るや、ベトナムは投资に関する法制度や関连インフラなど、急速に整备しており、また昨年にはWTOへ加盟したことで、日本企业をはじめ世界中の企の有望投资先として脚光を浴びている。ベトナムは日本と同じように南北に长い国土を有し、东京と大阪のように、ハノイとホーチミンという二大都市を有する。また、中国や韩国ほどには儒教の影响が强くなく、仏教、キリスト教など様々な宗教を柔软に受け入れる。家族のつながりは大変强く、テト（旧正月の际には、店舗という店舗が休みとなり、人々は田舎へと帰省し、家族と
共に过ごす。また、日本人と同じように、手先が器用で、応用力に优れていると言われ、ものづくりに向いた国民であるとされている。そうした特性に着目し、进出した外资企业も少なくない。さて、急速な発展を遂げるベトナムであるが、投资环境をめぐる课题の一つに労働问题がある。多くの外资企业が进出
し、次々に工场を建设しているために、これまでは工场を建てた近隣の住民から雇用することが容易であったのが、ここに
来て、ワーカーの确保が难しくなりつつある。农村から都市部にある工业団地などに働きに出てくる人々が増え、例えばハノイ近郊の工业団地の周囲には工业団地内で働く农村から出てきたワーカーが8畳ほどの部屋に5~6人で住まうという状况で、あまり良い住环境であるとは言えないようである。労働者
ができるだけ働きやすい环境を求めるのは、全世界共通であり、日系企业も寮の整备など、今后直面する课题に头を悩ま
せていると闻く。また、管理职、技术职となると、さらに人材の确保は困难
を极め、欧米系、台湾・韩国系、そして日系の间で、引き抜き合戦が过热化している。特に欧米系の企业が、日系企业で1年间ほど研修を受けた优秀な人材を、高い赁金を提示し、引き抜いていく事态が后を绝たない。日系企业は长期雇用を目指し、しっかりとした研修を受けさせるため、欧米系企业としては、研修にかけるコストを省くことができる分を、给与に上
5.诸位在日企工作的前辈,请问你进入日企以后,对公司的印象和对自身
首先给你讲两个方面的东西做为了解。
我在西安一家日资工厂工作，它不像国企或者其他事业单位根据你工作时间长短，每年都有部分的上涨幅度。 而是很严格的将员工划分很多级别，比如我们这里，作业员分5级，往上是办公室普通职员5级，再往上是主管，主任，经理等等，只有你上升到相应的级别后，才会有相应的提高。但是这个钱首先在同一岗位内，不同级别的工资差额很小，再一个，这钱真不好挣，非常辛苦，日本人一天杂事很多。
另外我的朋友在深圳奥林巴斯干了5年，情况差不多。如果你岗位提高后（比如从职员，到主管），事情会多非常多，而工资并不会涨太多（一般就是500到1000元）。最后导致单位的老人拖垮，要么干不动了主动辞职，要么就是每天挨上级骂，总之一个人要干3个人的活。
还有我朋友在华为的，富士康的（也是日企管理那一套），基本上也这个德行，华为评级据说更加细化。每周6天12小时，211大学硕士毕业的，干的很辛苦，6天12小时，基本没有自己的业余时间。总之，标准的卖命钱。
第二，日本人做事的风格是细致到极致（在国人看来）。说通俗点就是喜欢打破沙锅问到底，一件事情，会追问你3个为什么。如果你都能够达的上来，那么恭喜你，你属于达人级别了。
比如，我们在生产中难免会出现异常品。日本人惯常是这样问你（注意3个为什么），1.为什么会出现这样的异常？ 答：因为某一项（比如工业气体）跟进不足。 2.为什么气体不足会造成这种现象？答：因为各种***物理、化学原因，造成产品内部若干变化，导致了异常品的生成。 3.为什么这些变化会造成这种异常的发生（我曾经遇到过一件异常品发生，死在第3个为什么上了，后来通过各种文献、论文学习，我才知道，当气体中水分子增加时，会和产品表面接触，而发生不对称二氧化硅双键的拆分重组，而工业气体乘机代替之前的一个氧原子，而这种双键是不稳定的，最终造成产品表面脆化等等若干变化。
以上就是日本企业所谓的连问3个为什么。怎么样，都能答上来的话，算达人了吧。
好吧，回答你的问题。
去了日企，如果你是做普通工人、普通职员，那么，你会觉得它和一般的国内企业最大区别只在于，管理的精细和完全按照国家法律办事。如果你是做技术职或者小领导的话，那就真的劳心劳身了。加班必须的，考虑全面必须的，知识的大量储备必须的。不然你只能在你的这一级别里厮混，很难上去。真的是靠本事吃饭，这样的公司。
另一方面，作为新人，去这样的公司。一开始自信心、自尊心真的非常受打击。不说3个为什么，在天资尚可、有老师傅不吝赐教的前提下，没3,2年都不一定能搞定，单说精细化管理，完全的照章办事，没有可以轻易滑过去的问题，已然会让你感觉到世界的色彩瞬间黯淡了太多。
在这样的企业工作上几年，一开始，你会发现自己一无是处、乡野匹夫；但是慢慢的，你一定会学会细致、全面的思考问题，学会什么是责任心、知道什么是学无止境，心也会老的快的多。这样和你同龄的同学聊天时，感觉非常明显。
所以总体上说，如果你是刚毕业的大学生，那么恭喜你，这样的公司一定会令你感到受益良多，如果你已经是社会人士，那么通过几年的磨练，换一种思考方式，改掉身上的旧疾，同样也是一份大大的收获。
祝福你在日企找到自己的位置，获得那份果实。如有不懂，可以联系
6.论文题目：日本企业加班的意义
据调查，日本近年来每年平均发生3 万多起自杀事件，其中许多与经济压力以及加班加点的企业文化有关。
而且，据估计，由于加班过度，日本每年至少发生 1 万起令人震惊的“过劳死”死亡事故。何谓“过劳死”？国际上对“过劳死”的普遍定义为：过劳死是因为工作时间过长、劳动强度加重、心理压力过大、存在精疲力尽的亚健康状态，由于积重难返突然引发身体潜藏的疾病急速恶化，救治不及，继而丧命。
说来说去，还是因为过度加班，劳累而死，在此，笔者想从加班文化的背景以及形成原因来谈一下日本的加班文化。一、日本加班文化的背景 加班对于日本人来说，可以说是家常便饭。
首先，看看日本的国情“，从战后的混乱期、复兴期，经过高速经济增长期、两次石油危乱，到泡沫经济的膨胀与破灭，在这漫长的几十年当中，日本的企业数和从业人员数的变化也受到经济形式的影响。在泡沫经济破灭后的 1991~1996 年日本的企业数在战后以来初次减少，在 1996~2001 年继续减少。
从业人员数在 1996 年以前一直保持增加，在 1996 年~2001 年初次减少。日本企业数和从业人员数供不应求，虽然 1996 年后从业人员数有减少的趋势，但市场的竞争还是很激烈的。
另外，日本社会普遍存在的少子化和老龄化现象也造成了职位不足和升职困难，在这种情况下，日本人拼命工作，努力加班也就无可厚非了。其次，日本的加班文化也是由其经济状况所决定的。
日本处于经济低增长时代，无论怎样工作收入增加都很有限的。最后，日本的加班文化还取决于日本人的劳动意识。
“日本人非常勤劳”———这一评价随着日本经济的不断发展，现已得到国际上的公认。有人认为，对于日本人来说，工作最主要的目的不是利益上的丰收，而是从工作中找出自我价值。
根据评论家山本七平的说法，“日本人的勤劳，其实就是佛教中所说的为了成佛而修行，经济利益被赋予了宗教动机，结果成了没有私欲的劳动，通过劳动所得到的利润就可得到大家的认同。在现代的企业活动中，这种勤劳的精神仍然存在，也是对日本人努力工作原因的一种解释。
因此，日本人的劳动意识与经济报酬和劳动时间和应成对等价值的欧美劳动意识之间有着很大的差异。据说这种差异一方面创造出基于契约社会的企业经营；另一方面则产生了独特的所谓日本式经营。”
当然，日本人的这种劳动意识与中国人一分耕耘一分收获的劳动意识是有所不同的。二、日本加班文化的形成原因 日本加班文化的形成原因，由客观原因和主观原因两种因素组成。
1.首先看它的客观原因，笔者觉得客观原因应该分为三点：（1）日本人强烈的集团意识，这也是比较根本的原因。集团意识可以说是日本人最具特点的国民性。
在日本人的集团意识中，内外有别又是其重要的心理特征。在集团内部、对熟人，日本人讲究的是“和”，讲究的是礼仪周全，替他人着想，他们对集团内部的成员表现得谦和、彬彬有礼，但是对于集团外部的人和事，或者在没有熟人的场合，其行为却变得大胆无礼和无所顾忌。
因此，日本人讲求的是归属感，他们喜欢归属于某个社会集团，喜欢与这个社会集团的成员在一起。他们总觉得孤军奋战是不会取得多么显著的成绩，用一个比喻来形容的话，日本人就像蜜蜂，就单单一个个体而言或许未必优秀，但是，一旦他们结成一个小群体、小集团后，协调默契的配合却能够给他们带来巨大的力量。
这样就不难想象，为何日本人偏好加班了，因为加班既满足了他们的集团欲望也能够给他们的企业带来利益。（2）加班成了一种不自觉的惯性，也就是笔者所说的“加班文化”。
有些人加班根本说不出原因，可能仅仅是惯性使然，就好像每天都要吃饭一样，已经变成了必修课。许多人在刚踏入工作岗位的时候就被老板训练出加班的习惯，当然也有可能是其他什么原因，日复一日，年复一年，以至于到后来不加班就很不习惯。
对于这些人，他们习惯于把下班时间延迟一小时甚至更多。（3）社会原因。
日本的男人按时下班回家，会被老婆或者街坊邻居看不起的。邻居们会认为这个男人没有本事，老婆则会担心自己的老公在公司不被老板重视，这是整个大社会营造的环境。
有的时候即使真的没什么事提前下班了，男人们还是不会回家，而是去街边的酒馆里小酌两杯，晃到个九、十点才回家。2.日本人经常加班且喜好加班的主观因素 （1）本身的性格决定的。
日本人谨小慎微，做事认真，同一件事情，中国人做可能是只需要一个小时，但日本人就可能需要一天的时间，至于工作质量，或许会好很多吧。（2）工作效率低。
很多人加班是因为工作倦怠导致了工作时间延长，或者是由于对工作的热情度不高，做事拖泥带水，使得工作时间延长。笔者觉得日本的加班族中大部分都是由于这个原因才加班的。
第一天加班身体倦怠，第二天还没有恢复过来又投入到加班中去，天天如此，工作当然越拖越多，时间当然越拖越长，身体当然越拖越垮，成了一个恶性循环。（3）自我加压。
像在东京、大阪这样的大都市，职场竞争就更加激烈，面对竞争，面对机遇，每个人都希望自己能够出类拔萃，鹤立鸡群，有出人头地的一天。由于这种自我。
7.一篇关于《日本企业文化》的日语版论文
1日本企业文化日本の企业文化とは何か、と问われたときに、何と答えるべきなのだろうか。
かつて、戦后の高度経済成长期には、日本企业といえば、企业と社员の関系はまるで家族であるかのようなつながりであり、制度上も就职すれば定年まで年功序列という仕组みの上で、安定した生活を送るということが、当たり前のように考えられてきた。また、欧米的な意味での个人主义が発达していなかった日本においては、集団的に仕事を遂行しようとする倾向が强く、日本企业では个人よりも职场単位で仕事が行われることが多かった。
日本企业で职场内での「仕事の融通」が频繁に行われるのも、このためだとされる。年功序列という、个人の评価よりも年功が尊重されてきた仕组みにおいては、実は社员间に不満も起こりやすいはずであるが、日本では「人の和」を重んじ、调和を保っていくことで、集団での仕事を円滑に行うことが当たり前とされてきた。
戦后の経済复兴から、高度経済成长に至る过程においては、「所得倍増计画」（池田隼人元首相）などに见られるように、国民全体の生活を底上げすることが重要とされていた。そのため、现在の中国の成长のような、格差を生むいびつな成长ではなく、国民のほとんどが中流という国家を生み出すこととなったことは言うまでもない。
しかし、バブル景気の到来と崩壊に伴い、胜ち组と负け组の差は明确となり、いまや、かつての终身雇用に基づく企业文化から欧米型の実力主义の世界へと日本社会もまた変貌を遂げつつある。采用体系も多様化し、大卒の新人を采用し、育てあげるのではなく、既に経験のある人材を中途采用することも当たり前になっている。
当然に、かつてのような企业内での「和」を重んじる文化は鸣りを潜め、社内ですら竞争原理が働くことが少なくない。かつては、日本企业の职场は家庭と同じように、「职场共同体｣とも言えるような环境こそが特徴であったわけだが、その特徴は次第に薄れつつある。
さて、いま急速な経済成长の过程にあり、注目されている国の一つとして、ベトナムがある。ベトナムはアジア通货危机が起こる以前の90年代前半、一度、日本企业などによる投资ブームに沸いたことがある。
その当时に进出した企业のうち、いまも事业を継続している味の素やロート制薬などの企业もあるが、この时はベトナムの投资环境の未整备状态が灾いし、タイなど周辺国での通货危机も相まって、多くの企业が撤退するという事态に陥った。しかし、21世纪に入るや、ベトナムは投资に関する法制度や関连インフラなど、急速に整备しており、また昨年にはWTOへ加盟したことで、日本企业をはじめ世界中の企の有望投资先として脚光を浴びている。
ベトナムは日本と同じように南北に长い国土を有し、东京と大阪のように、ハノイとホーチミンという二大都市を有する。また、中国や韩国ほどには儒教の影响が强くなく、仏教、キリスト教など様々な宗教を柔软に受け入れる。
家族のつながりは大変强く、テト（旧正月の际には、店舗という店舗が休みとなり、人々は田舎へと帰省し、家族と共に过ごす。また、日本人と同じように、手先が器用で、応用力に优れていると言われ、ものづくりに向いた国民であるとされている。
そうした特性に着目し、进出した外资企业も少なくない。さて、急速な発展を遂げるベトナムであるが、投资环境をめぐる课题の一つに労働问题がある。
多くの外资企业が进出し、次々に工场を建设しているために、これまでは工场を建てた近隣の住民から雇用することが容易であったのが、ここに来て、ワーカーの确保が难しくなりつつある。农村から都市部にある工业団地などに働きに出てくる人々が増え、例えばハノイ近郊の工业団地の周囲には工业団地内で働く农村から出てきたワーカーが8畳ほどの部屋に5~6人で住まうという状况で、あまり良い住环境であるとは言えないようである。
労働者ができるだけ働きやすい环境を求めるのは、全世界共通であり、日系企业も寮の整备など、今后直面する课题に头を悩ませていると闻く。また、管理职、技术职となると、さらに人材の确保は困难を极め、欧米系、台湾・韩国系、そして日系の间で、引き抜き合戦が过热化している。
特に欧米系の企业が、日系企业で1年间ほど研修を受けた优秀な人材を、高い赁金を提示し、引き抜いていく事态が后を绝たない。日系企业は长期雇用を目指し、しっかりとした研修を受けさせるため、欧米系企业としては、研修にかけるコストを省くことができる分を、给与に上乗せし、倍额といった高额の赁金で引き抜いているのが実情のようだ。
さて、こうした状况にあるベトナムの労働事情であるが、日本企业らしさを知る逸话を绍介したい。ある日系制造业のベトナム人マネージャーの话である。
そのマネージャーは、日本で働いていた経験を持つため、日本语に堪能、日本の企业文化への造诣も深いため、。
